Hace unos años, por cuestiones laborales, me encontré con el libro Good Strategy/Bad Strategy del profesor Richard P. Rumelt, renombrado académico en el área de la estrategia.
Como economista, y acostumbrado quizás un poco más al razonamiento analítico derivado de resolver problemas matemáticos y de optimización relativamente conocidos, el libro me pareció, por ponerle un calificativo, diferente. Terminé de leerlo a las apuradas y seguí adelante. Luego me enteré que el mismo autor estaba escribiendo otro libro, quizás su obra maestra sobre estrategia. Este es The Crux: How Leaders Become Strategists, que se publicó en mayo del 2022 y que compré a los meses de haber salido y que, por fin, tuve la oportunidad de revisar.
El libro está dividido en 5 partes, que ordenan el pensamiento del profesor Rumelt respecto a la estrategia:
- Challange-based strategy and the crux
- Diagnostic
- Through the crux
- Bright, shiny distractions
- The Strategy Foundry
El énfasis principal es en the crux, aquel problema que aqueja a la organización y, de ser resuelto, puede ser fuente de ventaja competitiva.
Challange-based strategy and the crux
La primer parte del libro se dedica a la idea de que la estrategia no es la elección de objetivos financieros o de largo plazo, sino que es una forma especial de resolución de problemas cuando existen múltiples objetivos, recursos y ambiciones dentro de una empresa y, por tanto, se deben ir elegiendo los más críticos y aquellos en los cuales se puede efectivamente ganar.
A strategy is a mixture of policy and action designed to surmount a high-stakes challenge. It is not a goal or wished-for end state. It is a form of problem solving, and you cannot solve a problem you do not understand or comprehend. Thus, challenge-based strategy begins with a broad description of the challenges—problems and opportunities—facing the organization.
Adicionalmente, en esta sección se entregan algunos consejos para las empresas cuyo objetivo principal es crecer, además de que se dedica un capítulo al ejercicio del poder dentro de una empresa, y cómo este es fundamental para que las cosas sucedan.
Attacking the crux of a problem or challenge requires action. And that means making some activities, people, and departments more important than others. These shifts in roles, influence, and resources are the concomitant of focus, making some objectively more important than others. There is no escaping that strategy is an exercise in power […] Strategy began when people realized that telling warriors to ‘go out and fight the invaders’ didn’t work. Leaders had to impose a structure, a design, on how the group would fight. In a modern business, a strategy is the exercise of power to make parts of the system do things they would not do, if left to themselves.
Finalmente, para que la estrategia tenga sentido, el conjunto de acciones a tomar para resolver el gnarly challange -aquel problema que de resolverse generará una ventaja competitiva a la institución- deben ser consistentes y enfocadas, dejando de lado aquellas iniciativas que se contradicen con el objetivo a alcanzar.
Diagnostic
En palabras del mismo Rumelt:
Strategy is a form of problem solving, and you cannot solve a problem you have not understood. Deepening your understanding of the challenges being faced is the process of diagnosis. In diagnosis the strategist seeks to understand why certain challenges have become salient, about the forces at work, and why the challenge seems difficult. In this work, we use the tools of analogy, reframing, comparison, and analysis in order to understand what is happening and what is critical.
En esta sección, se proponen algunos métodos para diagnosticar el problema que tiene la empresa como el reframing que es básciamente el cambio de forma para ver y entender la empresa (por ejemplo, mirar nuevos indicadores), la analogía que es utilizar como base situaciones similares que ha enfrentado la empresa en el pasado u otras empresas para tratar de entender la lógica de la situación. También se discute sobre el diagnóstico basado en la comparación y frameworks.
En esta sección Rumelt advierte sobre el uso cuidadoso de herramientas analíticas pues ellas se han elaborado basadas en supuestos y con un fin específico, que puede no ser el mismo que la empresa necesita. Por ejemplo, el capital budgeting, trascending analysis o disruption analysis.
Through the crux
En esta sección el profesor Rumelt aborda las fuentes de la ventaja competitiva cuando se ataca the crux y se trata de inovar. Particularmente, el párrafo en cuestión resume perfectamente lo que se necesita crear, una asimetría entre la empresa y el resto de la industria:
In business competition, one cannot expect to make a profit without some source of advantage. We look for advantage in four basic places: in information, knowing something that others do not; in know-how, having a skill, or patent, that others do not have; in position, having a reputation, brand, or existing market system (for example, distribution, supply chains) that others cannot readily imitate or push aside; in efficiency, whether based on scale, technology, experience, or other factor that others cannot easily attain; and in the management of systems, whether bridging complexity or moving with speed and precision, that others do not have. In each case, we look for an important asymmetry, one that can be turned to advantage, between you and competitors.
Adicionalmente, recuerda que nunca una competencia basada en precios nunca es atractiva y no es fuente sostenible de una ventaja competitiva. Sin embargo, generar acomplamientos entre distintos productos o mercados que antes parecían no relacionados podría ser una buena idea. También el desacoplar ciertas áreas de negocio que se hayan convertido en pesadas o absorban demasiados recursos puede ser razonable. Los efectos de red, si es posible generarlos y la generación de economías de escala -que no es lo mismo que una organización grande- también pueden ser fuentes de ventaja competitiva.
Uno de los capítulos más interesantes es cuando identifica que el problema más importante o the crux puede estar en la misma organización y su historia de éxito:
Sometimes the problem is us. It is not so much the competition, or changing technology, but an organization’s inadequate ability to respond. Either the required skills are not there, or something is wrong with the organization’s leadership, structure, or processes that keeps those skills from being identified and applied. The crux of such problems always lies with how leaders have designed the organization or with how they manage it. The most common problems created by the organization itself arise from its history of specialization and, usually, success.
A veces, por tanto, un cambio en el liderazgo y simplificar la organización son un requisito para resolver the crux.
Bright, shiny distractions
Una apreciación interesante es la de no confundir estrategia con gestión, que si bien están relacionadas no son iguales. Para esto, Rumelt sugiere no comenzar el planeamiento estratégico con objetivos pues estos pueden ser arbitrarios y, de escogerse sin un análisis de la situación previo, solo generarán frustración. Como indica el profesor Rumelt, “buenos objetivos estratégicos son el resultado de la estrategia, no su materia prima”.
Nota
Success is the outcome of both good strategy and good execution. If either fails, things don’t work out. They are both important. The issue is not relative importance, but that they are different. Strategy and management are different kinds of work. “Driving results” in the absence of a clear strategy is putting the cart before the horse.
Esto es particularmente importante cuando los objetivos de la organización se colocan en términos de resultados o métricas de éxito pues un objetivo es básicamente es una llamada a la acción y, además, deberían ser una ayuda para la gestión ya que resuelven la ambigüedad, enfocan a la organización y nos orientan al conjunto de actividades que debemos (y que no) estar realizando.
If a goal—a decision—is set based on an understanding of the forces at work in the central challenge being faced, then it can be useful in guiding action. But if a goal is simply proclaimed, absent a diagnosis of the forces at work, then it, by itself, is a decision about what is important, a decision lacking a foundation in sound diagnosis. By contrast, a good goal, or good objective, flows out of a process of problem solving. A good objective has the form of a task—set up operations in Australia, work with a particular customer to solve a product quality problem, create a breakaway team to focus on developing a better waterproof coating, and so on. Starting with unsupported goals—like gain market share—lacks entrepreneurial insight and tries to get performance by flogging the system.
Finalmente, se llama la atención a aquellos líderes que piensan que establecer la misión y visión de la organización es estratégico pues, si se acepta que la estrategia es una forma de resolver problemas, éstos son irrelevantes.
The Strategy Foundry
Finalmente, el profesor Rumelt dedica unos capítulos a explicar cómo ha conducido algunos procesos de planificación estratégica con alots ejecutivos de empresas con el objetivo de descubrir the crux y de diseñar un conjunto coherente de acciones para atacar el problema.
Lo que más rescato de esta sección es uno de los ejercicios que conduce en estas sesiones de estrategia. Así, luego de entrevistar a varios ejecutivos, el profesor Rumelt proyectó, de forma anónima, los resultados de una serie de preguntas respecto a cuáles son los principales problemas y retos que tiene la organización y cómo superarlos. Lo impresionante es que el C-level usualmente se sorprende de leer que existen problemas de cierta índole o que algún colega está señalando verdades duras que nadie dice para no generar problemas o disgustos a otros ejecutivos (o al CEO) dentro de la compañía. Esto es un gran problema puesto que la política interna y la cultura evita que organización responda a los problemas con rapidez.
Mi opinión
El libro del profesor Rumelt es realmente interesante pues dirige la atención al proceso de identificación o diagnóstico del o los problemas que enfrenta una organización, su cuidadosa reflexión y la elección de las batallas que se deben pelear, además del conjunto de acciones a realizar, de tal manera que las distintas áreas se encuentren enfocadas y orquestadas para alcanzar lo que se propone, generando -ojalá- nuevas fuentes de ventaja competitiva que pueda ser sostenida en el tiempo.